「海底撈」淪陷 中餐館海外藏「臥底」

海底撈是大陸非常有名的火鍋連鎖店，可能大陸城市中的年輕朋友們幾乎人人都吃過，海外也有很多分店，也都很火。但是想必很多朋友都聽說了，這兩天，溫哥華的海底撈剛剛爆出了監控門。真是讓人感嘆：這年頭吃頓飯都不消停。

據說，是加拿大溫哥華的分店安裝了很多攝像頭，而且攝像還會被傳回到中國去⋯⋯這聽上去很讓人不舒服了，可能還會有些驚訝和憤怒，畢竟吃飯呢是很私人的事兒，而海外的華人去吃海底撈，吃的可能還不只是一頓火鍋了，可能還會有對家人、朋友的想念，對時光的追憶和重溫，因爲食物寄託著人的情感嘛，但是在不知道的情況下，吃頓飯，自己就成了一段視頻紀錄的主角兒，自己的形像、說的話還可能被其他的陌生人拿去研究，那這頓飯吃的不僅是味同嚼蠟，還會有點後怕了。

其實幾天前，我們有幾個朋友還在討論說，海底撈算是做的很成功的企業了，但還好只是一家火鍋連鎖店，不是甚麼科技公司，對中共沒有太大的利用價值，不然一定會像阿里巴巴、騰訊、字節跳動一樣，被中共利用來收集大數據，對中國人和外國人搞監視和追蹤。但是，沒想到現在就爆出這樣的新聞，看來呢，中共的控制和滲透真是無孔不入的。

那，說了這麼多開場，我們今天就來談談海底撈的故事。

海底撈超多攝像頭攝像還會被傳回中國

關於這個「監控門」，是在17日的時候，印度媒體《星期日衛報》報出來的，報道中說，海底撈溫哥華分店一名姓潘的經理（Ryan Pan，音譯）說，總公司要求，依照中國「社會信用體系」（Social Credit System）的規定，在店裏安裝了超過60個攝像頭。這家店呢有30張桌子，所以每張桌子呢那就是會有2個攝像頭。

當被問到為甚麼海底撈會要求安裝這麼多攝像頭時，這位潘經理回答說，這些攝錄機除了用來查看員工有否遵守公司的準則工作之外，還可以用於「追蹤特定人士」（people track），有的攝像還會被傳回中國，但是這位經理拒絕說明理由，只透露這是「秘密」。

海底撈是在2018年的時候登陸加拿大，如今在大多倫多和大溫哥華地區已開設了至少四家分店。而這家海底撈溫哥華分店的位置，很靠近被捕的華為公主孟晚舟的住宅，也很靠近中共駐溫哥華的領事館。

那麼，甚麼是中國的「社會信用體系」呢？這是中共政府在2014年推出的一項規劃，說是為了提高全社會的誠信意識和信用水平，計劃到2020年底基本建成，獎懲機制全面啟用。不過，和很多發達國家僅用於信貸的金融信用評分不一樣，中國大陸的「社會信用」數據，主要是由政府部門、社會組織等等這些機構，在監管和服務的過程中取得的，和中國大陸大規模的監控系統緊密相連，而且採用了人臉識別技術和大數據分析技術。

所以，這個社會信用體系被外界嚴重質疑有損個人的合法權益和自由，尤其是名譽權、私隱權和人格尊嚴，並且很可能成為中共全面監控、打壓異見者的工具。而現在，這種中共特色的「社會信用評分體系」，居然還被推廣到了國外，這不僅是把華裔加拿大人和與中國有聯繫的企業置於風險之中，也讓所有加拿大人的私隱和安全都受到損害。而且，也不知道會不會其它地方，比如美國地區的分店也有安裝攝像頭⋯⋯

其實在今年2月就有大陸媒體報道，海底撈在北京的大部份門店都在包廂裏安裝閉路電視攝像頭，全程記錄就餐者的言行，當時就引來了一眾批評。報道說，部份分店的包廂甚至有兩個攝像頭，可是，店裏面沒有任何告示，店員也沒有告訴就餐者有閉路電視監控。而且，除了海底撈外，北京的不少餐廳都在包間安裝了攝像頭。

海底撈成功秘訣張勇：把員工當人看

當然，海底撈會被選中成為中共的監控場所，也並不讓人意外，因為海底撈的人氣很旺啊。尤其在疫情前，每次經過海底撈，外面排隊等候的人群都是一大景觀。

海底撈品牌在1994年創立，經過二十多年的發展，如今已經成為國際知名的餐飲企業。截至2020年底，海底撈的全球門店已經擴展到1,298家，員工人數超過13萬。不過，大陸以外的門店只有93家，只佔總數的7%。

海底撈的創辦人張勇是四川簡陽人，農村出身、技校畢業，曾經三次創業，三次失敗，最後在1994年和妻子以及另外一對夫婦創辦了海底撈，終於獲得成功。張勇全家也在2018年入籍新加坡成為公民，並且從2019年起，連續三年成為福布斯公佈的新加坡首富。

那麼，海底撈為何會如此成功呢？

哪怕在海底撈只幹過一天的員工，都知道創辦人張勇的一句語錄，「客人是一桌一桌抓的」。意思是，客人是通過好的服務一個一個贏得的。

據說張勇最早開店時還不懂得怎麼做火鍋，但他發現，即使火鍋味道很一般，只要服務周到，就能彌補這個不足，比如上菜及時，多陪笑臉，幫客人擦鞋，幫忙帶小孩兒等等。有一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋時誇海底撈的一種辣醬好吃，第二天張勇就把一瓶辣醬送到了她的家裏。

所以，這種個性化的貼心服務，就成了海底撈的品牌特色，服務員發現客人有些感冒，就默默端來一杯薑汁可樂；客人吃完飯打不到車，門口的店員看到後，店長馬上開著車送客人去趕火車；還有一位網民說，自己一小時前發了微博說肚子很痛，不確定和昨晚的海底撈火鍋有沒有關係，沒過幾分鐘就收到海底撈的詢問，說如果很難受就先去看病，他們給報銷醫藥費，還問她在甚麼地址，他們可以過來看望她。

其實，很多企業都知道「服務至上、顧客至上」的理念，但是怎樣激發員工的工作積極性，卻並不容易。那麼，海底撈是怎麼做到的呢？張勇的回答很簡單，就是「把員工當人對待」。

比如：海底撈會為員工提供有物業管理的小區宿舍，和門店的步行距離不超過20分鐘；宿舍配有電視機、洗衣機、空調、電腦，還有專門的保潔員定期打掃衛生；海底撈還照顧員工的家人，每月給領班以上員工的父母發放幾百元的補貼；又在四川簡陽花8,000萬元建了一所寄宿學校，員工的孩子都可以就讀。

其次，海底撈鼓勵員工用「雙手改變命運」,實行一套非常明晰的陞遷制度，覆蓋了海底撈所有的崗位。每一位員工只要肯幹，都有機會一級級往上晉陞，直至走上管理層。

第三，海底撈實行師徒制，這是海底撈自下而上發展戰略的核心，也是海底撈裂變式增長的關鍵。為此，海底撈為店長制定了兩種薪酬體系：一種是店長可以獲得自己經營餐廳利潤的2.8%；第二種店長不但可獲得自己餐廳利潤的0.4%，還能分走徒弟餐廳3.1%的利潤，以及徒孫餐廳利潤的1.5%。在第二種薪酬體系下，一名店長的月薪可高達10萬-12萬元人民幣，年薪最高可達600萬元。

在海底撈，一個店長離職，只要任職超過一年以上，就給8萬元的報酬，就算這人是被競爭對手挖走的也會給。張勇解釋說，因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。他還說，如果是小區經理走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。當時是海底撈已經開業17年了，店長有幾百人，可是從海底撈拿走這個報酬的，只有3個人。

海底撈能獲得極大的成功，靠的就是這種人性化和親情化的管理模式，它激勵員工不斷提升自身價值，由此也為企業創造了最大的價值。